Il restait quatre usines en France : deux spécialisées dans les équipements de cuisson, à Orléans et Vendôme, et deux autres en Vendée, qui fabriquaient des lave-linge spécifiques et des fours micro-ondes. Mais des études nous ont démontré que ces activités n’avaient pas d’avenir. Les produits blancs ont quitté l’Europe occidentale. Seule la partie cuisson pouvait être compétitive. Or les groupes d’électroménager doivent avoir une gamme de produits complémentaires pour réduire les coûts de commercialisation.
Il faut donc un pays low-cost où produire l’électroménager « blanc » ?
Il faut être présent dans un pays très compétitif et il faut investir dans la R&D et l’innovation. On ne peut pas s’en sortir sinon. Brandt a arrêté d’investir après la crise de 2008, ce qui lui a fait perdre des parts de marché. Lorsque nous avons repris l’entreprise, nous avons réinvesti dans la gamme, mais il faut dix-huit mois pour développer un nouveau produit. C’est pourquoi le redressement de l’entreprise prend du temps.
Où en êtes-vous de vos investissements dans l’électroménager en Algérie ?
D’ici à 2020, nous aurons investi un peu plus de 300 millions d’euros sur les sites de Sétif 1 et 2. Le premier emploie 1.050 personnes, le second, qui sera inauguré en 2017, aura 7.500 salariés. En 2020, Sétif 2 produira de 8 à 10 millions d’appareils électroménagers par an. Le site s’étendra sur 110 hectares, dont 50 hectares couverts. C’est le plus grand projet jamais réalisé dans la région. Avec cette production, nous livrerons le marché mondial.
Avec une telle puissance de feu, vous voulez rivaliser avec le chinois Haier ou le turc Beko ?
Non. Avec nos quatre marques Vedette, Brandt, Sauter et De Dietrich, nous voulons concurrencer des acteurs premium comme Whirlpool, Bosch ou Electrolux.
Est-ce que l’Algérie a vocation à devenir « l’atelier de l’Europe » selon vous ?
L’industrie française a de beaux jours devant elle, pour peu qu’elle investisse.
Oui, l’Algérie peut devenir l’atelier de l’Europe. Mais l’industrie française a de beaux jours devant elle, pour peu qu’elle investisse. Pour moi, l’idéal pour sauver des emplois en France, c’est d’aller vers la « co-localisation », c’est-à-dire de fabriquer les produits de haute qualité dans leurs pays d’origine et les produits très compétitifs dans des pays comme l’Algérie. Les volumes générés permettent alors de réduire les coûts de la commercialisation. En jouant sur cette synergie, on peut constituer de grands groupes capables d’affronter la concurrence mondiale.
Le coût de la main-d’oeuvre est l’avantage clef de l’Algérie ?
Lorsque nous investissons en Algérie, notre philosophie n’est pas seulement basée sur le coût de la main-d’oeuvre. Si on veut être le numéro un, il est impératif d’investir dans les dernières technologies. Aujourd’hui, une main-d’oeuvre ordinaire n’est pas compétitive en comparaison de ce que peuvent apporter les robots en termes de qualité et de coûts de production.
Vous n’êtes pas tentés par l’idée de fermer vos usines en France et de tout produire en Algérie ?
Non, ce n’est pas parce que nous pourrions être très compétitifs en Algérie qu’on va se couper un bras en France. D’abord parce que nous tenons nos engagements. Ensuite, parce qu’il y a des produits de haute qualité qui peuvent être rentables en France.
Quel rôle aura l’électroménager au sein de Cevital à terme ?
Le groupe a pour objectif de réaliser 25 milliards de dollars de revenus à l’horizon 2025, dont 50 % à l’international. L’électroménager devrait générer 5 milliards de dollars de chiffre d’affaires à cette échéance.
Cevital est présent dans dix-sept métiers différents. Pourquoi une telle diversité ?
A partir du moment où nous avons saturé le marché local dans un métier, nous étions bloqués car il est très difficile de sortir des capitaux d’Algérie pour acheter des sociétés étrangères. Nous avons donc dû évoluer horizontalement pour nous développer. Mais croyez-moi, il n’est pas facile de passer d’un métier à l’autre. Nous réinvestissons la quasi-totalité du cash-flow car nous sommes une entreprise familiale et nous n’avons pas d’obligation vis-à-vis d’actionnaires.
Comment managez-vous un groupe aussi complexe ?
Tous mes enfants travaillent dans le groupe. Et certains dirigent des pôles d’activités. Mais nous sommes en train de professionnaliser le management et de recruter d’autres cadres.
Cevital investit dans l’agroalimentaire au Sri Lanka, dans le verre plat en Algérie, dans la sidérurgie et la logistique portuaire au Brésil. Pourquoi une telle frénésie de projets ?
En 2013, 90 % de mes activités étaient en Algérie. Nous sommes sortis pour trouver de nouveaux leviers de croissance. Mon objectif, c’est d’aider l’Algérie à diversifier son économie, sortir de la dépendance aux hydrocarbures. Si le pays pouvait créer une centaine de Cevital, l’Algérie deviendrait alors un pays émergent.
Issad Rebrad s’est fait connaître en France en 2014. Son groupe, Cevital, fait alors partie des candidats à la reprise des activités de FagorBrandt. C’est sa deuxième opération dans l’Hexagone. Un an plus tôt, il avait mis la main sur Oxxo, un fabricant de fenêtres en PVC menacé de faillite. Agé de 72 ans, Issad Rebrad est un hyperactif qui n’envisage pas la retraite. A coup de rachats d’entreprises et de constructions d’usines, il a bâti le premier groupe privé algérien. Un conglomérat de 4 milliards de dollars de revenus, qui emploie 18.000 salariés dans des domaines aussi différents que le sucre, les huiles végétales, l’électroménager, la sidérurgie ou les fenêtres.
Cet ancien expert-comptable fait partie des dix hommes les plus riches d’Afrique, avec une fortune évaluée par Forbes à 3,1 milliards de dollars (2,7 milliards d’euros). Il s’est lancé dans les affaires en 1971, mais ses activités ont véritablement décollé au cours des années 90. Depuis quinze ans, Cevital affiche une croissance moyenne annuelle de 30 %, souligne-t-il.
Sa boulimie de projets, sa présence dans toute une série de secteurs, le profil familial de son groupe, où tous ses enfants travaillent, le font parfois comparer à Vincent Bolloré en France. A la différence qu’Issad Rebrad a des relations compliquées avec un pouvoir algérien, qui a bloqué à plusieurs reprises son expansion. Son projet de hub portuaire près d’Alger, qui devait générer 35 milliards de dollars de revenus en 2025, est gelé depuis dix ans. Propriétaire du quotidien francophone « Liberté », le milliardaire kabyle avait aussi acquis en 2016, « à la demande de ses actionnaires », le groupe El Khabar, avec son quotidien, sa télévision et ses imprimeries, avant que le gouvernement ne s’y oppose et que la justice annule la transaction en juin dernier.
Le patron de Cevital, qui a repris Brandt France, détaille ses ambitions dans l’électroménager. Il veut conserver ses usines en France.
Il y a deux ans, la marque d’électroménager Brandt, en faillite, était reprise par le groupe algérien Cevital. La société va réaliser 500 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année, selon son repreneur. Dans un entretien aux « Echos », son patron, Issad Rebrad, qui a bâti le premier groupe privé d’Algérie (lire encadré), détaille ses ambitions. Il défend la « co-localisation » entre plusieurs pays pour maintenir la compétitivité et l’innovation.
Le groupe algérien Cevital s’est fait connaître en France en reprenant Brandt France, qui avait fait faillite. Quel bilan faites-vous de l’opération ?
L’activité est repartie. Brandt va réaliser un chiffre d’affaires d’environ 500 millions d’euros cette année contre 370 millions en 2015 et 170 millions en 2014. Nous devrions être rentables l’an prochain si l’on exclut les coûts de structure. Mais Cevital n’aurait pas réussi à redresser Brandt France sans investir fortement en Algérie.
Pourquoi ?
Quand nous avons repris la société, Brandt avait délocalisé la production de machines à laver en Pologne et les réfrigérateurs en Chine.
